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陕西慕尚空间设计揽的活后承包给外面的游击队干_有并购基因的公司 一定要有扭亏能力

2017-12-15 20:14

从1986年毕业进入华润,到45岁那年,宋林接任董事长一职。在此之前,他从基层员工做起,从扛着测量仪测油库开始,历任香港华润石化经理、高级经理、助理总经理、副总经理;华润集团有限公司董事、企发部总经理及华润投资开发公司董事长。

央企的职业经理人,要兼顾守业的沉稳与创业的激情的“复合基因”,更何况是要让一个总资产已经达到4000亿的“巨无霸”保持步伐轻盈,谈何容易。因此,本报记者就此与宋林进行了一番对话,就其任上进行的“资产整理术”做了总结与回顾。

两次“再造”

《21世纪》:对于“再造华润”的口号,在2005年前后提过两次,意义各有什么不同?提出这个口号的背景是什么?

宋林:前任董事长谷永江(注:谷永江在1996年任华润〔集团〕有限公司董事长)在的时候,中央也好,内部也好,有个很强烈的感觉认为,华润增速慢,负债率较低,有20%至30%,手里100多亿资金在手,主业不清晰。“再造华润”是新华(注:指华润前任董事长陈新华)2000年上任后提出,背后带有很强烈的规模色彩。2001年华润大约是500多亿资产,10多亿利润。后来提出“再造新华润”,“新”字有提法,新央企,相对维度更多元,超越了规模的单一考量。

《21世纪》:您接手华润后,做了哪些工作?您是如何设计华润接下来发展的大方向?

宋林:带团队,做组织规划,是一把手的第一要务。第二,确定组织发展的方向。华润的业务方向,已经出来了。未来从集团来讲,希望在七个领域有所作为,过去集团业务很多,涉及10多个行业,没有形成聚焦。

并购的基因

《21世纪》:除了整合内部资源,华润还是一家有并购基因的公司,并素有“超级买家”之称。

宋林:其他行业的并购,华润一直有频繁收购。在市场有相当地位,核心能力的企业(我们都关注)。并购是华润的一种(增长)方式,可以扭亏的本事。

《21世纪》:如何理解这种并购当中,华润具备的扭亏的能力?

宋林:第一是文化的整合,这个要求很高,也就是价值观——为谁工作,为什么工作?华润不主张个人英雄主义;第二对生意的判断,要有战略高度。我们有一个竞争理念,有个形象比喻,一是我们绝不能因为辛苦,向业绩妥协;二是不会因为有业绩,向文化妥协,这在华润根深蒂固。

《21世纪》:判断收购标的的标准有哪些呢?

宋林:第一,行业聚焦;第二,区域聚焦;第三,业态聚焦。至于标的不重要。有些是先接手,后谈价格。有些是战略性投资,例如三九,(华润花了)45亿元(偿付三九的银行债务)。战略性投机不能微观看一个维度, 那可能会错失良机。

微笑曲线

《21世纪》:华润的七大战略板块,例如华润创业,从资源选择来看,您为什么留下了这块消费品业务?此外,华润有几大资源性行业,从回报率来看表现如何?

宋林:当时留下消费品,也是华润很重要的对模式的一种思考。说实在,零售很累。但从业务形式来看,这个行业一定是贴近客户、市场。华润的这种市场文化不能丢,这种文化是市场倒逼机制形成的,时刻感受到市场的压力,反过来让组织保持对顾客的最深刻的理解。从现在的回报率来说,华创不错,从行业价值看,回报率很高。

电力是资源性行业,但你不知道客户在哪里,不知道客户是否满意;资源行业的增长空间,到一定程度是有限的。

《21世纪》:就华润的业务模型来看,这些业务是如何归类的?

宋林:华润是央企,但一定要保持市场化的央企模型。业务模式中,资源类的,电力水泥燃气,这是在微笑曲线的左边,是属于资源占有型,掌握资源,你掌握了市场,你就享受行业平均毛利率;右端是靠近客户的一段,啤酒,零售、住宅等,都属于这边,中间业务要慢慢断掉,中间是b2b的。

《21世纪》:华润的金融业务,您是如何看待它的价值所在?

宋林:如今华润90%的资产是上市的,未来非主营业务慢慢卖掉,集团变为一个控股集团。

(中国移动入股浦发银行一事)中国移动是把银行作为一个结算平台。华润也有和珠海市商业银行合作,我们把银行作为母公司的商业平台,为华润集团本身寻找一种模式,华润集团就是华润金融。

重点目标

《21世纪》:华润是一家比较重视企业文化的集团。有哪些具体的管理手段能够保持文化一致性?

宋林:几个方面,第一,集团战略的一致性,制定、实施、支持这套管理体系;第二,集团对团队,一把手的评价体系,要做全面综合性测评,对个人做测评,潜能。这是领导力素质模型中的重要内容。都是一把手,或潜在的一把手来做这个测评,由专业机构和集团一起做。

《21世纪》:华润会在什么时候实现整体上市?

宋林:集团整体上市,是我们这一代在华润的重点目标。彻底对华润集团进行市场化改造,对华润的市场化改造就是要通过整体上市来实现。

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发布时间:2017-12-15 20:14

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